然而，前三次裁员潮却有一个似乎难以解释的现象：大厂们迅速裁员的同时，也在同步大量招人。巨头企业，诸如腾讯，阿里，京东，以及后来的字节快手等公司，人员虽然进进出出，但人员总体规模却在迅速扩大。 然而，急速招聘，急速裁员，这些大厂的底层逻辑却没有改变：业务扩张就招人，业务不顺就换人。此时，主导的因素，是业绩。 可随着2021年至今第四次裁员浪潮爆发，一个核心问题避无可避： 规模性扩张随着业务发展红利逐渐到头，比起如何“降本”，如何去提高人效正成为大厂们的近在咫尺的核心考验。 二，“Keep 硅谷曾有一句名言：Keep 事实上，在互联网行业发展最为迅猛的前些年，组织架构与人员配置是否合理，人员绩效评估体系是否科学等一系列问题，都在被繁荣所湮没：一家公司，只要保持高速增长，所有的问题都能够被容忍。 而翻开各家财报，几家巨头们人力成本占营收的比例，则令人身处劳动密集型产业”的错觉。以腾讯为例，2022年Q1这家公司人力成本营收占比达到22%，净增加员工3442人：与两年前同期相比，其人力成本增幅达到了收入增幅的3倍。 人员成本和规模的迅速激增，不仅令招人的边际效益递减，也让大厂们的人效持续下降。例如，2013年阿里人均产出34万美元；可到了2018年，阿里人效达到历史最高峰的49万美元，可即便如此，与之相对应的2018年同期，苹果的人均收入超过200万美金——同年，标普500的科技公司平均达到了70万美金。 可以说，人员效能的急转直下，以及永恒的增长难题，或许才是互联网大厂真正的“敌人”。 三，“不能面多加水，水多加面” 或许，单纯以规模招聘，再佐以大力出奇迹去抢占市场就可称王称霸的时代，已经一去不复返了。而一味以人员“优化”来解决问题，不仅不法提高企业人效，或许也将让企业面临更多的冲击。 韦尔奇曾在《赢》一书中指出， 解雇别人不是件容易的事情，甚至是非常可怕的事。不独是执行者角色不自主的内疚和焦虑，也将带给被解雇员工更多的伤害。 最终，诺基亚因此次风波整体商誉受到极大损失，超7亿欧元营收与1亿欧元利润成为代价。 而对不断“毕业”被迫输送向社会的“同学”来说，简单的“N+1”也很难做到等价补偿。先前，科罗拉多大学Wayne Cascio教授曾指出，对被裁员工来说，意味的不仅仅是失去了一份工作。在其持续跟踪调查中发现被裁员工仅有41% 能在一年后找到待遇相仿的工作，26%的人待遇低于原先，剩下的人则无法找到工作。
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而一份来自哥伦比亚大学的研究报告指出，1982年被裁的员工，直到20年后他们的工资水平仍与其未被裁员的同事有20%的差距。此外，纽约州立大学的研究人员指出被裁员工健康问题比其留下的同事高83%，暴力倾向则高出6倍。 如果企业管理者，仅仅是：面多了加水，水多了加面——继续沿用这一种时代局限思维下的惯性管理，或许很难解决真正问题。一个完全相反的例子是，美国制造企业贝瑞·威米勒2008年遭到金融危机冲击，订单损失严重，但老板则表示：我不相信人头能解决问题，我认为人心才有价值。 随后公司开启了全员无薪休假计划，最终顺利渡过难关。 四，人效变革，最需要什么 字节跳动创始人张一鸣曾表示：“几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的。” 2016年，字节跳动员工人数不到一万。彼时，张一鸣主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。只因他信奉，公司竞争的核心是ROI水平，而不是成本水平。 而在2015年后，除了字节跳动，百度，华为等企业都逐渐使用和推广OKR。 然而，这一套从谷歌流出，曾经无往而不利的人效提升OKR，另外一个别名则为：“内卷神器”。尤其是当某一行业红利见顶，曾经的爆发式增长难以为继时：数据如何量化 增长如何复制 如何避免一个项目，由多个团队内部赛马而致使资源浪费 甚至，如何用数据证明：你的工作，价值何在 也成为了当下互联网大厂人效提升的一大尴尬处境。 可值得肯定与期待的是，随着近期众多互联网公司，都在人才体系及组织架构上迅速调整，其人才管理文化和体系也正在朝着求真务实的方向发展：这一系列人效变革，或许也将焕发互联网大厂们新一轮的内发增长。 而实现这一切，一个重要但常常被忽略的主导因素，则是时间与耐心。 
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